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Qualis dominus, talis et servus - Wie der Herr, so`s G`scherr

Oder der Fisch stinkt immer zuerst am Kopf!

Bob Sutton, Professor für Management Science and Engineering an der Stanford University, behauptet: Für drei von vier Beschäftigten ist ihr Vorgesetzter Stress-Faktor Nummer Eins. In einer Publikation der Unternehmensberatung McKinsey klärt Sutton darüber auf, was gute Chefs von schlechten unterscheidet.
Gute Führungskräfte lassen demnach ihre Mitarbeiter Fehler machen, loben bei Erfolgen das ganze Team und treffen Entscheidungen schnell. Was für eine bahnbrechende Erkenntnis!
Immerhin der Professor lehrt an der Standford University. Ich bin mir nicht sicher, ob ich in Anbetracht dessen, meine Empfehlung an meinen Sohn, seinen Master in Stanford anzustreben, aufrechterhalte. Dünne Bretter kann er auch wo anders bohren.

Suttons These: Die Diskrepanz zwischen erfolgreichen Unternehmen und Flop-Firmen geht zu 15 Prozent auf das Verhalten der Chefs zurück. Er spricht hier nicht von Fachkenntnissen, sondern von Soft Skills. Führungskräfte prägen die gesamte Unternehmenskultur, weil ihr Verhalten auf die Belegschaft abfärbt, so der Stanford-Professor. Ganz augenscheinlich kann der Herr Professor den deutschen Mittelstand da nicht mit gemeint haben. Dort geht der Erfolg eines Unternehmens zu 95 Prozent auf das Verhalten des Chefs zurück. So zumindest meine These.
Sutton`s Hinweis, gute Chefs zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Mitarbeiter ermutigen und sich bei Problemen schützend vor sie stellen. Außerdem übernehmen sie die Verantwortung für eigene Fehler ist hinlänglich bekannt und wird in der Tat meines Erachtens leider viel zu selten praktiziert. Insofern stimme ich ihm zu.


Sorgen Sie also für die psychische Sicherheit Ihrer Mitarbeiter.
Erfolgreiche Innovationen produziert nur, wer seine Leute Fehler machen lässt.

Stellen Sie sich vor Ihre Leute.
Beispiel dafür ist Annette Kyle, Chefin für rund 60 Arbeiter an einem texanischen Bahnhof. Sie vermittelte den Blue-Collar-Workern ein Gefühl von der Bedeutung ihrer Arbeit. Eigenhändig nähte sie „Jammer nich!“-Buttons auf die Uniformen ihrer Leute. Außerdem schmiss sie ihren überdimensionierten Schreibtisch aus dem eigenen Büro – sie fand ihn zu angeberisch. Folge: Die Arbeiter akzeptierten Kyle als „eine von uns“, ohne die Autorität der Chefin infrage zu stellen. Sie legten sich mehr ins Zeug – und Kyle senkte die Zahlung von Strafgeldern, die fällig wurden, wenn Produkte zu lang liegen blieben, erheblich.

Nutzen Sie die große Macht der kleinen Gesten.
Ein kleines „Danke schön“ bewirkt zuweilen Wunder!

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